轉型發件學(fā)展挺難的，但如果真下決心要轉型，還(hái)是要先靜下來學但思考下轉型發(fā)展邏輯。
    印象中哥北，幾個行業企業的轉型發(fā)展還(她舞hái)是成(chéng)功的，比如，現在改名為三峽旅遊的宜昌交運，還(h拍資ái)有富臨運業等。
    宜要車昌交運轉型旅遊的底層邏輯是遊船、碼頭等資源，是靠核心資源的聚市飛攏和整合，再在此基礎上往旅遊産業鍊的前段去延伸拓展和複制延窗光展。
    這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)其件小實還(hái)應做更深層次的邏輯思考。一是如何認識到(dào)這(zhè)南務一核心資源要素在整個轉型産業鍊中的重要性，對(duì)這(z門子hè)個本質的問題的認知取決于領導者的認知格局、前瞻和遠見；二是身亮如何做到(dào)集中力量實現這(吃船zhè)個核心要素的突破，除了内部資源的投入，需在外部資源合作海黃、收購等方面(miàn)科學(xué)地操作，要采新快用各種(zhǒng)手段來實現這(zhè)一階段性唯一的目标。如果這(zhè)樹玩個要素上投入一點，很快在另一個要素去投入一點，數到這(zhè)樣(yàng)就(jiù)形不成(chéng)足夠的吃動優勢壁壘了。
    富臨運業在“定制客運”的轉型日長上是值得學(xué)習的，其在于對(duì)新事(shì)物的本質化開老、系統化認識和推進(jìn)，隻件長有本質化、系統化看待問題才能(néng)促進(jìn)實質性商請的轉型成(chéng)功。很多企業難以成(c西街héng)功，歸其根本在于缺乏本作計質認識，局限于事(shì)物表象。 
  &nbs得男p; 富臨運業發(fā)展“定制客運”有兩(liǎng)個物白原則和特征：一是整體轉向(xiàng)“定制客船路運”，如同首汽集團在發(fā)展首汽書村約車的時(shí)候，把其旗下所有的出租車整建制地轉變為網行議約車。富臨運業所有的班線都(dōu)定制化，無論是行程多長(厭子cháng)。二是在任何線路改造之前她站，市場調查是其最重要的工作基礎，真正弄清楚和掌握住“旅客在哪裡制生(lǐ)”——這(zhè)個行業表象都(dōu)清楚、其實線林都(dōu)不知道(dào)的志火問題。在模式上，除成(chéng)都(dō地子u)采用驿站上下車的模式，其餘城市都(d歌火ōu)是上門接送服務，不是簡單的在“站外設兒多個點”這(zhè)樣(yàng)簡單化處理。
    轉型發匠門(fā)展中，戰略可以高舉，但戰略落地的決心和勇氣則成湖會(chéng)了成(chéng)功的關鍵，否則，大有葉公好(hǎo)龍問些之嫌。
    無論是首汽的網約知電車，還(hái)是富臨運業的“定制客運”整建制轉看上型，都(dōu)是需要有大勇氣、大決心。一是要真正理解“舍與得”的辯證關銀子系，這(zhè)種(zhǒng請算)理解力來源于對(duì)自身發(fā)展瓶頸和未來發(fā)展趨勢的綜合東到判斷；二是對(duì)于或有失敗風險的承受力和擔當。刀視沒(méi)有風險存在的經(jīng)營其實不叫頻時(jiào)經(jīng)營。
    數坐行業内一些企業的所謂“定制客運”的發(fā)展路徑煙美其實還(hái)是上升不到(dào)企業轉型高度的，也就(ji弟人ù)難言對(duì)于企業轉型的重要性和貢獻兒頻度了，至于參與到(dào)城市出行市場線子的競争，更是無用功。
    轉型發(fā)展中還(森短hái)有一個邏輯，就(jiù)是内分飛外關系，就(jiù)是自己發(fā)展還(hái爸購)是對(duì)外合作發(fā)展。轉型發(fā)展最難的是找可為到(dào)一個切入點，但無非是用兩(liǎng)種(zhǒng)方女電式來找切入點。
    一種信店(zhǒng)是自我發(fā)展，就(jiù)是自己從頭什線做起(qǐ)。
    例如，你能要要轉型物流，物流市場細分程度這(zhè)樣(yàng)高，你議腦選擇切入到(dào)哪個細分市場？如何切入？第一個客見技戶在哪裡(lǐ)？如果是自己發(fā)展，真的很難。為黑難在哪裡(lǐ)？具體上看，一是不熟悉市場和運作規律，實操更是沒(méi)有，來現二是沒(méi)有團隊，十足門外漢，人再多也不頂用。從轉生場型發(fā)展的要求看，時(s舊那hí)間、節奏跟不上，論證需要時(shí)間、找切入點。可見，自我發(fā上站)展的弊端在于速度可能(néng)慢，這(zhè)個過(guò)程中可能(n器在éng)遇到(dào)各種(zhǒng自視)不可避免的問題，甚至會(huì)出現迂回反複。
    另一日行種(zhǒng)是對(duì)外并購合作發(fā)展，家街可以迅速幫助企業進(jìn)入到(dào問明)一個全新的業務領域，無疑這(zhè)是快捷暗吃途徑，但也同樣(yàng)有著(zhe)大風險或者不确定性。
    龍洲股份通過(gu湖的ò)并購進(jìn)入到(dào)港子街口物流（進(jìn)入時(shí)間2015年）、瀝青了市供應鍊（進(jìn)入時(shí)間位2017年）等産業，河人2020年瀝青供應鍊營收占其總營收在姐42.01%，港口碼頭等其他貨運業務占到(dào)6.47%。
    行業轉型發(文街fā)展的産業，大多應該是相對(duì)專業化草暗、市場化程度都(dōu)很高的産業，如上述的供飛月應鍊物流市場等，對(duì)于未涉及過(guò)此類市場店雪的企業而言，其實核心還(hái)是要發(fā)揮團隊的作用和價值民說。在邏輯上首先要解決的是管理體系的選擇問題。首先，企業白麗是否有一套成(chéng)熟的管理體系；其次，這(zhè務林)套管理體系是基于不信任還(hái)是信任；最後(hòu)，對(duì)于被行事(bèi)并購企業的管理體系是沿用于企業自身，還(hái)是選擇不一樣(刀大yàng)的。
    最難是切入到有老(dào)轉型發(fā)展，所以才有了“先進(jìn)入、輛輛再深入”的發(fā)展思維和策略。長術進(jìn)入後(hòu)就(jiù)可以通過(guò)逐步店媽認知到(dào)轉型産業的基本邏輯，就(jiù)長長可以通過(guò)實踐學(xué)習市場規律和運營體系高睡，就(jiù)可以建立起(qǐ)發(fā)展标杆和示範進(jìn)行縱向(都文xiàng)延伸和橫線複制。
    深入過(gu秒媽ò)程中的關鍵要點有兩(liǎng)個方面(mià業內n)：一是團隊的問題。團隊問題其討能實永遠是領導者的問題，一個永遠想遠拿著(zhe)團隊建設的領導者。一個好(hǎo)的白場領導者永遠會(huì)想著(zhe)團隊的空業價值觀和團隊能(néng)力問題。二是用好(hǎo問訊)合作發(fā)展杠杆。切入到(dào)新的産業話爸後(hòu)，最重要的是要掌握該産業的核心價值和基本邏輯，同時(shí)男電，在具有一定團隊能(néng)力的前提下，投資并購是一個好(hǎ亮慢o)的方式和渠道(dào)。這這裡(zhè)種(zhǒng)投資并購不是家在簡單的在切入階段的投資并購，是有業熱了明确的發(fā)展期望值下的新作為，是明晰了優勢和劣勢、長吧制(cháng)闆和短闆下1+1絕對(服女duì)大于1的更高水平的行為。
    轉型發(fā)展必然是更高雜美要求，是要成(chéng)為增長(cháng)極，要有花喝規模，有持續的競争優勢，轉型發(fā)展不是僅僅局坐在限于“有”這(zhè)個低層次。分路我們看到(dào)行業内很多企業有著(zhe)各種(zhǒ姐空ng)業務，無外乎貨運、修理、車輛檢測、旅行社等河吃等，但可能(néng)長(chá鐘從ng)期的狀況是小規模發(fā)展且增她弟長(cháng)受限，甚至是陷入停滞的深能很淵，這(zhè)源于一種(zhǒng)得過(guò)且過(guò)的玩音狀态，思維固化、（進(jìn)取）意識退化大嗎、團隊弱化、機制僵化，通過(guò)自身蛻變和改革也難以達到(dào)高要求風個，核心還(hái)是團隊思維和能(né知放ng)力無法企及于高要求。因此，要通過(g看理uò)借力發(fā)展、内外結合方式開玩實現更快速度、更大規模的發(fā)展。
    例如，現在需要挖掘一國子口新井出來，我們知道(dào)如何挖了，用幾個人挖，要用很討相長(cháng)的時(shí)間才能(néng)挖出來，用自己的幾區報十人一起(qǐ)挖，能(néng)挖出一口井，也可以找公匠一個挖掘機，很快就(jiù)挖出來了……（我子摘自“公路客運企業客沙龍”）